Mit dem Open Library Canvas zur Open Library

Sie planen auch gerade eine Open Library? Vermissen aber noch den einen Überblick über das „Große Ganze“ und wissen nicht, womit Sie zuerst starten sollen? Dann könnte das „Open Library Canvas“ was für Sie sein … Der vorliegende Artikel stellt das Open Library Canvas und die Möglichkeiten dieser Methode anhand von Beispielen vor. Bevor wir uns der Methode widmen, lassen Sie uns kurz auf die Open Library (OL) selbst eingehen, die sich wie folgt beschreiben lässt: Eine Open Library ist eine Bibliothek, die den Besuchenden zusätzlich zu den regulären Öffnungszeiten personallos offensteht. Die Verlängerung der regulären Öffnungszeiten kann z. B.:

• in den Abendstunden nach der Schließung,
• in den frühen Morgenstunden vor der Öffnung,
• über die Mittagszeit und
• auch am Wochenende in Ergänzung erfolgen.

Personallos meint nicht gänzlich ohne Service. Die Besuchenden können in den meisten Bibliotheken nach wie vor PCs, Drucker, Scanner und Kopierer nutzen, bestimmte Medien können aber von der Ausleihe ausgeschlossen sein. 2004 eröffnete die erste OL in Dänemark. Ende 2014 in Hamburg-Finkenwerder die erste deutsche OL, danach folgten Norderstedt und Bielefeld. Heute gibt es ca. 40 Öffentliche Bibliotheken, die auch als OL fungieren. Andere Namen für eine Open Library sind Unbemannte Bibliothek, unbediente Bibliothek, offene Bibliothek, Selbstbedienungsbibliothek, Staffless-library, BibliothekPlus, more open Library, Open Plus Libraries, Unstaffed Libraries, Self-Service Libraries, Flexi-Bib, servicefreie Bibliothek.

Die Verlängerung der regulären Öffnungszeiten kommt Nutzergruppen, denen es sonst nicht oder nur schwer möglich ist, die Bibliothek allein zu ihren regulären Öffnungszeiten aufzusuchen, entgegen. Dazu zählen z.B. Studierende und Schülerinnen und Schüler, die den Ort als ruhigen Lernort schätzen oder auch Familien, denen es organisatorisch nur am Wochenende möglich ist, die Bibliothek zu besuchen. Zusätzlich zu diesen Personenkreisen können durch das Konzept der OL auch neue Nutzergruppen eingeladen werden, den Ort der Bibliothek zu entdecken.

Anforderungen an die Planung: Vielschichtig!

Mit der Planung einher gehen zahlreiche Überlegungen, die es zuvor und während zu bedenken gilt:

• Bauliche Veränderungen (Stichwort Barrierefreiheit, Eingangsbereich, Denkmalschutz)
• Innenarchitektur (Aufenthaltsqualität)
• Sicherheit (Datenschutzkonzept, Sicherheitskonzept)
• Technik (Leistungsverzeichnis, Open-Library-Software, Kameras, Lautsprecher, …)
• Nutzung (Nutzergruppen, Service, Evaluation)
• Personal (Dienstvereinbarung, Veränderungsmanagement, Fortbildungen)

Bereits auf den ersten Blick wird klar, dass das Thema äußerst vielschichtig ist. Daher gibt es seit September 2022 an der ZLB Berlin die Stelle der Projektmanagerin „Open Libraries im Verbund der öffentlichen Bibliotheken Berlins“ – meine Stelle. Ich habe zu Beginn sehr schnell gemerkt, dass es für eine Bibliothek, die sich auf den Weg macht, eine OL zu werden, viel zu bedenken gibt: Arbeitspakete wie Technik hängen mit Themen wie Datenschutz und Leistungsverzeichnis zusammen. Die Beachtung der Barrierefreiheit wird schnell zur Herausforderung, wenn der Denkmalschutz bedacht werden muss. Jedes Arbeitspaket ist für sich schon eine Herausforderung, kommen aber nicht bedachte Abhängigkeiten hinzu, wird es schnell kompliziert …

Meine Aufgabe ist daher die Erstellung eines Konzeptes, welches alle Punkte, die zu beachten sind, beinhaltet. Angefangen vom Projektplan, über Projektkommunikation, bis hin zu Technik, Sicherheit, Datenschutz, Denkmalschutz etc. weist das Konzept Erläuterungen und Vorlagen auf, die es den Berliner Bibliotheken ermöglichen sollen, OLs zu werden.

Das erste, was ich damals erstellt habe, als ich mein Projekt gestartet habe, war eine Mindmap zum Thema OL. Diese Mindmap enthielt die Punkte, von denen ich wusste, dass sie im Rahmen einer Umsetzung von Bedeutung sein würden. Das Problem: je mehr ich mit Verantwortlichen für OLs gesprochen hatte, desto mehr wurde mir klar, dass noch eine ganze Menge mehr Themen dazu gehörten, als die, die ich schon zusammengetragen hatte.

Die Gespräche machten mir zudem auch klar, dass es nur von Vorteil sein konnte, wenn man gemeinsam Überlegungen zum Thema anstellt. Es kommt auf das Wissen der Vielen an, auf das „Schwarmwissen“. Aber wie konnte dieses Schwarmwissen so hervorgeholt werden, dass es zugleich in strukturierter Form vorlag? Durch das von mir in der Fernweiterbildung der FH Potsdam begleitete Seminar „Bibliotheksmanagement“ kam ich schließlich auf die Idee ein Business Model Canvas (BMC) als Grundlage zu verwenden. Der englische Begriff „Canvas“ bedeutet „Leinwand“ und genau das ist das BMC auch: Eine Leinwand, auf der Ideen festgehalten werden können. Das von Alexander Osterwalder entwickelte und 2008 in seinem Buch beschriebene Canvas, besteht aus den folgenden Feldern, die es im Kontext einer Geschäftsidee auszufüllen gilt:

• Key Partners (Wichtige Partner)
• Key Activities (Maßnahmen zur Realisierung der Ideee)
• Value Propositions (Produkt und dessen Wert für Kunden)
• Key Ressources (Schlüsselressourcen)
• Customer Relationsships (Geschäftsbeziehungen)
• Channels (Kommunikationskanäle)
• Customer Segments (Zielgruppe und Marktsegmente
• Revenue Streams (Gewinn)
• Cost Structure (Kosten der Realisierung)

Das Schöne daran: Das BMC hilft durch seine vorgegebene Struktur, dass vor lauter Begeisterung für die Geschäftsidee nichts vergessen wird. Es ist eine agile Methode, d. h. die in den Felder zusammengetragenen Ideen erfahren kontinuierlich eine Anpassung, werden verworfen und ergänzt. 

Was nur logisch ist: Ist am Anfang nicht mehr als die bloße Geschäftsidee vorhanden, so erfährt jedes Vorhaben im Laufe der Zeit einen Wissenszuwachs. Die Idee dieser Methode hat sich darum in den letzten Jahren mehr und mehr durchgesetzt. Mittlerweile gibt es die folgenden Canvas:

• Value Proposition Canvas (Ergänzung zum BMC)
• Lean Canvas
• Team-Canvas
• Change Canvas
• Project Canvas
• Product Canvas
• Role Model Canvas (Vgl. Angermeier, 2015)

Wie aber wird nun das Business Model Canvas zum Open Library Canvas?

Zwar könnte eine Open Library nun durchaus auch als Geschäftsmodell gesehen werden und das BMC dazu verwendet werden, aber eine 1:1 Anpassung erschien mir nicht richtig. Ich wollte nicht nur die Arbeitspakete und deren Abhängigkeiten voneinander berücksichtigen, sondern auch die Kommunikation im Team, die Mission und Vision, und die Ziele miteinbeziehen. Ganz schön viel Stoff für ein Canvas! Schauen wir uns darum als erstes an, welche Felder es auf diesem neuen Canvas gibt, bevor wir uns dann den Feldern im Einzelnen widmen:

• Vision und Mission
• Chancen und Risiken
• Erfolg
• Team und Teamkommunikation
• Meilensteine und Abhängigkeiten
• Bestandsaufnahme
• Smarte Ziele

Vision und Mission

Eine formulierte Vision und die damit verbundene Mission sind bei einem OL-Projekt wesentlich für den Erfolg. Die Vision beschreibt das langfristige Ziel der OL und benennt den Grund, warum diese Form des Service angeboten wird. Sie ist positiv, kurz und motivierend verfasst. Sie beantwortet die Fragen „Was?“, „Warum?“ und „Für Wen?“. Bezogen auf die OL könnte die Vision so formuliert sein: „Mit unserer Open Library möchten wir den Einwohnern unseres Kiezes einen Ort des Austausches und Lernens bieten!“

Die Mission beschreibt den kurzfristigen Weg, der eingeschlagen werden muss um dieses Ziel zu erreichen. Die Mission kann auch ein Alleinstellungsmerkmal (USP – Unique Selling Proposition) enthalten und geht auf Fragen wie „Wohin?“, „Wann?“ und „Wie gehen wir vor?“ ein. Bezogen auf unser Beispiel könnte die Mission so lauten: „Um zu diesem Ort zu werden, wollen wir uns mit unterschiedlichen Organisationen vor Ort vernetzen. Gemeinsam überlegen wir, welche Angebote unser Ziel und die Zusammenarbeit stärken, damit unsere Open Library ein lebendiger Ort wird.“

Spätestens jetzt ist ersichtlich, warum es wichtig ist eine „Vision“ und eine „Mission“ zu haben: Wenn nicht bekannt ist, warum eine OL angeboten werden sollte, wenn also das Ziel nicht klar ist, wie können dann geeignete Maßnahmen für die Zielerreichung getroffen werden?

Mission und Vision wirken sowohl nach außen als auch nach innen. Den Mitarbeitenden geben beide Elemente Orientierung, sie sorgen für Identifikation und Motivation. Kooperationspartnern wiederum geben sie Gewissheit, wofür die Institution steht und ob es Übereinstimmung bei den Werten gibt. Vision und Mission bilden aber nicht nur die Strategie einer Institution ab. Zusammen mit den Unternehmenswerten wird daraus das Leitbild einer Institution. 

Ist-Analyse, Chancen und Risiken, Erfolgskriterien

Ein Open-Library-Projekt startet mit der Bestandsaufnahme, die eruiert, welche Dokumente bereits vorliegen, wer bereits über das Projekt informiert wurde bzw. welche Informationen im Vorfeld eingeholt werden müssen. Erst wenn die Bestandsaufnahme erfolgt ist, kann z. B. die Ausschreibung erfolgen, da erst dann Informationen zu den örtlichen Voraussetzungen und zur benötigten Technik vorliegen – Erkenntnisse, die dann auch wiederum ins Leistungsverzeichnis einfließen. 

An dieser Stelle werden auch Überlegungen zu den Abhängigkeiten angestellt, die, wenn sie nicht herausgearbeitet werden, später wertvolle Projektzeit kosten können:

Ist der Denkmalschutz nicht zeitig hinzugezogen worden, kann es, wenn es z.B. um die Tür geht, zu Verzögerungen kommen, da dann möglicherweise erst weitere Gewerke beauftragt werden müssen, um die Tür denkmalgerecht zu ertüchtigen.

Die Erstellung eines Sicherheitskonzeptes nimmt viel Zeit in Anspruch. Liegt es nicht zeitig vor, kann es zu Verzögerungen beim Einsatz der OL-Software kommen.

Die nächsten beiden Punkte, Chancen und Risiken, erinnern an die SWOT-Analyse. Wie bei dieser strategischen Methode soll auch hier eine externe Analyse erfolgen. Außerhalb der Bibliothek liegende Chancen könnten z.B. in der Erschließung neuer Zielgruppen und dadurch auch in neuen Veranstaltungsformaten liegen. Auch Trendbeobachtung kann hier nützlich sein. Risiken sind mit den Erwartungen der Kunden verknüpft, die unter dem Angebot möglicherweise was Anderes verstehen könnten und darum mehr erwarten als die Institution bieten kann. Auch unzureichend zur Verfügung stehende Mittel bergen Risiken. Gerade mögliche Risiken sollten der Institution bekannt sein, damit sie so früh wie möglich gegensteuern kann – und mit ihrem Angebot nicht scheitert.

Wann ist das Projekt ein Erfolg? Erst wenn die OL eröffnet wird? Dies mag auf den ersten Blick logisch erscheinen, denn darum gibt es ja das Projekt. Aber neben den messbaren Kriterien wie Zeit und Ergebnis gibt es noch weitere Punkte, die das Projekt ein Erfolg werden lassen. Denkbar wäre z.B. schon der Weg selbst zur OL, weil damit eine Verbesserung der Kenntnisse und Fähigkeiten rund um das Projektmanagement verbunden ist. Vielleicht wächst das Projektteam während der Umsetzungsphase auch stärker zusammen? Dann könnte das Teambuilding und die vertrauensvollere Arbeit ebenfalls als ein Erfolg gewertet werden. Die Stakeholder definieren für sich den Erfolg möglichweise wiederum ganz anders. Wichtig an dieser Stelle ist es, den Blickwinkel zu weiten und nicht nur das Offensichtliche – die Öffnung – als Erfolg zu werten.

Teamwork!

Das Team selbst steht dann auch bei den nächsten Feldern im Mittelpunkt. Für das Gelingen eines Projektes spielt die gute Zusammenarbeit eine wichtige Rolle. Aber nach welchen Regeln wird zusammengearbeitet? Bestimmen alle? Was ist, wenn Fehler passieren? Kann das Team darüber reden? Patrick Lencioni benennt in seinem Buch 5 Faktoren, die für die Teamarbeit wesentlich sind:

• Vertrauen,
• Konfliktbereitschaft,
• Selbstverpflichtung,
• gegenseitige Verantwortlichkeit und 
• Zielorientierung (Vgl. Lencioni S. 23ff, 2020).

Sind diese Faktoren in einem Team nicht vorhanden, ist das Team dysfunktional, d. h. nicht zur Zusammenarbeit fähig. Die Basis bildet das Vertrauen. Für den Erfolg des Projektes ist es daher von immenser Wichtigkeit, dass das Projektteam vertrauensvoll und offen miteinander arbeitet und sich auch dazu bekennt. Dafür muss wiederum etwas Anderes vorhanden sein: psychologische Sicherheit. Was verbirgt sich dahinter? Dazu Amy Edmondson in ihrem Buch: „Ich habe psychologische Sicherheit als die Überzeugung definiert, dass die Arbeitsumgebung sicher genug ist, um darin zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Diese Definition bezieht sich auf die Erfahrung, sich mit relevanten Ideen, Fragen oder Bedenken äußern zu können.“ (Edmondson 2020, S. 7)

Teammitglieder müssen also die Sicherheit haben, sich frei äußern zu dürfen, ohne, dass sie dafür negative Konsequenzen befürchten müssen. Dies gilt erst recht, wenn es um Fehler geht. Nicht erst seit der Challenger-Katastrophe dürfte bekannt sein, was es für ein Unternehmen in negativer Konsequenz bedeutet, wenn Mitarbeitende sich nicht trauen, ihre Meinung zu äußern. Erfreulich ist, dass derzeit im Bibliothekswesen, mit dem wachsenden Interesse an agilen Methoden und den damit verbundenen Werten wie Mut und Offenheit, ein Umdenken hin in Richtung Fehlerkultur stattfindet – was wiederum dann auch psychologische Sicherheit bewirkt. Der Kommunikation, und damit dem Informationsfluss, kommt in einem Projekt eine Schlüsselrolle zu. Es gibt zwei Arten der Projektkommunikation: die Kommunikation über das Projekt und die im Projekt.

Unter der Kommunikation innerhalb des Projektes ist die Kommunikation des Teams miteinander zu verstehen. Die Beteiligten sollten strukturiert und koordiniert, zielgerichtet und transparent informiert werden. Das Ziel dieser Projektkommunikation ist nicht nur, über den aktuellen Stand des Projektes zu informieren. Vielmehr schafft es eine gelungene Kommunikation auch, Begeisterung für das Projekt bei den Beteiligten zu wecken und sie so für die anstehenden Aufgaben zu motivieren. Eine transparente Kommunikation wirkt darüber hinaus auch vertrauensbildend, da alle Beteiligten darauf bauen können, die für sie und für die Erledigung ihrer Arbeitsaufgaben relevanten Informationen zu erhalten. 

Erwirkt wird dies durch einen Kommunikationsplan. Er hilft, eine strukturierte und koordinierte Kommunikation zu unterstützen. Ihm kann entnommen werden, wann wer worüber und in welcher Form und durch wen zu informieren ist. Gleichzeitig ist mit der Projektkommunikation innerhalb des Teams aber nicht nur die Vermittlung der Fakten gemeint. Auch Kommunikationsregeln finden hier Anwendung. Dazu gehört, dass z. B. Beobachtung von Bewertung getrennt wird (was gerade im Konfliktfall wichtig ist), Ich-Botschaften zur Anwendung kommen und Vorwürfe in Wünsche umgewandelt werden.

Auch die Kommunikation über das Projekt, durch Retrospektiven, gehört dazu. Während der Retrospektive schaut das Projektteam auf die geleistete Arbeit und das Miteinander zurück. Ziel ist es, die Zusammenarbeit im Projekt stetig zu verbessern. Jedoch geht es bei einer Retrospektive nicht allein darum, die Schwierigkeiten und Probleme zu betrachten. Es geht vielmehr um einen lösungsorientierten Ansatz und um eine Verstärkung dessen, was gut lief. Die persönliche Ebene dabei miteinzubeziehen, gehört dazu (Vgl. Preußig 2018, S. 108). Die Methoden der Retrospektive sollten sich an der Teamreife orientieren, da sonst Überforderung droht. So brächte bspw. die Methode der „Wertschätzung“ am Anfang eines Projektes wenig, da ja gerade erst mit der Zusammenarbeit begonnen wurde. Während des Projektes hingegen kann die Methode das Team in der Zusammenarbeit bestärken, da dann die Stärken der einzelnen Teammitglieder und ihre Beiträge zum Projekt deutlicher geworden sind.  Diese und weitere Methoden hält der Retromat online bereit. Alle Methoden werden ausführlich vorgestellt.

Milestones, SMART goals und OKRs

Als Meilenstein wird „[…] ein Ereignis mit großer Bedeutung innerhalb eines Projekts“ bezeichnet (Projektmagazin 2022). Im Projekt der Open Library könnte das z. B. die Ausschreibung der Open-Library-Technik sein. Ein Meilenstein bezeichnet darüber hinaus auch den Abschluss einer Projektphase. Warum ist es wichtig sich vorher Gedanken zu den Meilensteinen zu machen? Ganz einfach: Sie erleichtern im Projekt die Orientierung darüber, welche Aufgaben anstehen und wie der Fortschritt diesbezüglich ist. Da bei ihnen Aktivtäten zusammenlaufen, geben sie aber auch Auskunft darüber, welche Abhängigkeiten bestehen. Werden diese Knotenpunkte nicht erreicht, stockt das Projekt.

In eine ähnliche Richtung wie die Meilensteine gehen auch die SMARTen Ziele.  Sie bezeichnen Vorhaben, die mit der OL geplant sind, sie sind die Umsetzung von Mission und Vision. Wenn im Zuge der Vision mit unterschiedlichen Organisationen zusammengearbeitet werden soll, dann könnte daraus das smarte Ziel abgeleitet werden: „In den nächsten 12 Monaten wollen wir 20 Organisationen unseres Kiezes anschreiben, um uns mit ihnen zu vernetzen“. Wer agiler arbeiten möchte, definiert OKRs . Bei dieser von John Doerr entwickelten Methode legen die Teams ihre messbaren Ziele, die sie innerhalb von drei (sic!) Monaten erreichen wollen, selbst fest. Die Ziele orientieren sich an den Zielen der Institution. Ein Ziel (Objective) kann mit mehreren Schlüsselergebnissen (Key Results) verknüpft sein: „Ziel: Die Zusammenarbeit mit externen Organisationen stärken. Schlüsselergebnis: 1 Workshop mit mindestens 20 Teilnehmenden veranstalten. Schlüsselergebnis: Gemeinsam mit Partnern mindestens 5 konkrete Angebote für die OL entwickeln.“ Vorteile dieser reaktionsschnellen Methode: die Eigenverantwortung der Teams wird gestärkt, wodurch wiederum die Motivation erhöht wird. Durch die Verknüpfung der Unternehmensziele und der Teamziele wissen die Teams nicht nur, welche Unternehmensziele es überhaupt gibt, sondern können auch den Bezug zur eigenen Arbeit – und damit dem Warum – herstellen. Einen guten Überblick gibt das von John Doerr dazu verfasste Buch „OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen“, Vahlen, 2018.

Fazit und Ausblick

Projekte sind komplizierte und komplexe Vorhaben und laufen daher in der heutigen Zeit selten vorhersehbar und wasserfallartig wie im Lehrbuch ab. Die für einige Mitarbeitende notwendigen Informationen liegen zu spät vor, da die Kommunikation fehlerhaft war; im Projektteam gibt es unterschiedliche Vorstellungen darüber, was denn eigentlich das Ziel des Projektes ist; und auch, was die gemeinsame Zusammenarbeit angeht, sind sich die Teammitglieder nicht wirklich einig – willkommen im (Projekt-)Leben! Ein erster Schritt, um die Projektplanung etwas anders als bisher anzugehen, ist das vorgestellte Canvas: eine einfache Methode, die mit ihrer Struktur dem Team hilft, schnell in das Thema einzusteigen und den Fokus auf das Projekt als solches nicht zu verlieren. Zudem wird auch der Austausch über die Zusammenarbeit mit den Feldern „Team“ und „Teamkommunikation“ betont – Elemente, die ein Projekt zum Scheitern oder zum Erfolg führen können.

Das vorgestellte Canvas kann und will nicht den Projektplan oder ähnliche Instrumente ersetzen. Es kann aber dazu einladen, das Wissen der Beteiligten zu bündeln und damit eine höhere Akzeptanz eines Open Library-Projektes zu erwirken. Nicht umsonst werden agile Methoden wie Design Thinking, Scrum und Co. mehr und mehr auch im Bibliothekswesen eingesetzt. Das vorgestellte Canvas kann darum ein Einstieg in die Anwendung agiler Methoden sein.

Quellen und Literatur

Angermeier, Georg (2015): Business Model Canvas. Online

Diehl, Andreas (2018): Business Model Canvas – Geschäftsmodelle visualisieren, strukturieren und diskutieren. Online

Diehl, Andreas (2017): Value Proposition Canvas: Dein Leistungsversprechen entwickeln.  

Online Edmondson, Amy C. (2019): Die 
angstfreie Organisation. München: Vahlen 

Lencioni, Patrick M. (2020): Die fünf Dysfunktionen eines Teams 
überwinden. Weinheim: Wiley

Osterwalder, Alex (2010): Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spieleveränderer und Herausforderer. Frankfurt: 
Campus

Projektmagazin (2022): Meilenstein. Online

Sabine Wolf: Seit Mitte September 2022 ist sie an der ZLB Berlin die Projektmanagerin für das Projekt „Open Libraries im Verbund der Öffentlichen Bibliotheken Berlins“. Bis September 2017 war sie als Projektoordinatorin an der FH Potsdam u.a. im Bereich der beruflichen Fernweiterbildung und für das BMWi-Forschungsprojekt „mylibrARy- Augented Reality in Bibliothek“ zuständig. Als Sachgebietsleitung für die Aus- und Weiterbildung bei der Stadtbibliothek Berlin-Mitte hat sie bis Juli 2021 die Ausbildung um agile Methoden erweitert. Ihr derzeitiges Interessensgebiet ist die Rolle der Bibliotheken im Smart City-Kontext. Sie gibt anwendnungsorientierte Seminare zu agilen Methoden und ausbildungsrelevanten Themen. Im Frühjahr 2022 erschien der 2. Band der „Smart Libraries“ bei b.i.t. online, deren Mit-Herausgeberin sie ist.